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구교훈 배화여대국제무역물류학과 겸임교수(물류학 박사) (강은태 기자)

(서울=NSP통신) NSP인사 기자 = 최근 소식에 의하면 포스코가 자회사인 포스코터미날을 통해 물류사업부문을 통합하기로 했다고 한다.

포스코터미날은 2003년 포스코와 일본종합상사인 미쓰이물산이 각각 지분 51%와 49%를 투자해 합작법인으로 설립한 복합물류 서비스 기업이다.

포스코터미날은 대량화물유통시스템(CTS) 사업을 시작했으며 지난해 말 미쓰이 지분 49% 전량을 인수해 포스코의 100% 자회사로 전환됐다.

당초 포스코는 물류 개선을 위해 오랫동안 고민해 왔다. 포스코는 약 20여 년 전부터 국내와 해외 고객사에 판매하는 철강제품의 판매가를 낮추기 위한 원가절감과 운영의 효율화를 위한 경영개선 작업을 지속적으로 해온 대표적인 기업이다.

그러나 지난 20여 년 간 철강제품의 운송과 하역작업을 위탁받은 운송사들의 반복적인 담합행위, 계약 선사들이 체선료 증가와 더불어 최근 코로나 펜데믹의 영향으로 인한 해상운임의 폭등 등 외부 요인으로 물류비가 대폭 증가했으며 이에 따른 그룹사 본연 경쟁력이 저하되는 위기를 겪어왔다.

포스코의 2021년 물류비는 전년도에 비해 무려 약 30%가 급등하였는데 이는 펜데믹으로 인한 해상운임의 폭등뿐만 아니라 항만의 체선 및 체화 등 물류비 전체가 급등한 원인으로 보인다.

이에 대한 대응책으로 포스코의 각 부서와 계열사별 물류개선을 통한 자구방안을 검토해 왔으나 물류 컨트롤타워 부재로 인해 일관된 물류정책을 지속하기엔 한계를 느꼈을 것이다.

사실 제철소 생산과 마케팅, 그리고 원료구매부서의 철강업과 달리 물류업의 특성은 너무 판이하게 다르기 때문이다.

4차 산업혁명 이전에는 제철산업의 핵심은 글로벌 경쟁 제철기업과 기술개발 및 가격 경쟁이 주된 요인이었으나 최근 급격한 물류산업의 디지털트랜스포메이션(DX), AI(인공지능) 기술 등을 활용하면서 파트너사와 함께하는 공급망간의 경쟁으로 한층 경쟁이 격화됐으며 이제 포스코만의 물류 개선으로는 경쟁력 향상의 한계에 직면할 수 밖에 없다고 본다.

최근 ‘업(業)’의 경계가 모호해지고 유통과 물류, 물류와 플랫폼의 구분이 명확치 않게 되면서 종전에 정의되었던 물류업의 구분은 점점 불명확해졌으며 최근에는 AI, Big Data, IoT, Robotics, 자율주행차 등의 대규모 자본투자와 기술발전에 선도적으로 대응을 할 수 있는 능력을 가진 기업만이 치킨게임에서 살아남는 이른바 승자 독식구조로 바뀌고 있다.

이러한 맥락에서 포스코그룹이 지난해 설립 추진했던 포스코GSP에서 포스코 경영진의 고민을 엿볼 수 있다.

원래 포스코GSP는 기존의 물류기업들이 나눠 먹기식의 오랜 상 관행에 빠져 있는데다가, 물류의 특성상 다단계 거래구조에 있어서 맨 하단에 있는 화물차주들과 중소협력사들의 안정적인 수입을 보장하는데 한계가 있음을 익히 알고 있는 터에 차제에 투명하고 공정한 거래에 기초한 물류협력사와 함께 동반성장을 추진했으나 물류협력사와 관련 업계의 오해로 많은 반대에 부딪혀 출범이 보류됐던 것이다.

지난해 11월 물류발전세미나에서 포스코의 물류사업부는 그동안의 동반성장 성과를 발표했는데 LNG 추진 원료의 전용선 및 LNG 트랙터의 도입 등 운송과정에서 발생하는 탄소배출량을 최대한 줄이기 위한 친환경 운송의 확대, 스마트 안전조끼와 지능형 접근경보장치 등 작업자의 부주의에 의한 산업재해를 예방하는 스마트 세이프티 활동의 전개와 더불어 물류공급망상 최약 계층에 합리적인 물류비 지급, 철강 경쟁사와의 물류협력을 통해 물류자원을 공유해 인프라 부족을 해소하면서 동시에 불필요한 물류비 지출을 절감하는 것을 포함해 이해관계자와의 동반성장 사례 모음 등과 함께 앞으로 포스코가 꿈꾸는 바람직한 물류에 대해 설명한바 있다.

포스코터미날로의 물류통합은 그룹 내 분산돼 있는 물류기능을 한 곳에 통합해 포스코그룹의 글로벌 경쟁력 강화를 목적으로 한다. 기존에 흩어져 있는 물류조직을 통합하여 인력과 자원 및 업무 프로세스의 전문성 확보하고, 이에 따른 규모의 경제 효과를 포함한 물류 효율성의 차원이다.

포스코는 매년 약 3조원 이상의 물류비 지불하며 연간 물동량은 1억6000만톤(t) 수준으로 추정하고 있다. 더욱이 이러한 대량화물을 기반으로 물류의 부가가치를 높여 그룹의 밸류체인(Value Chain)으로 성장 가능한 사업이 될 수 있음은 물론 포스코그룹의 안정적인 운영에도 유익한 것이 될 것이다.

그동안 다양한 해운선사 및 운송사들과 협업을 이어 왔으며 기존 계약관계도 유지한다고 한다. 포스코터미날 주도의 글로벌 공급망 혁신은 우리나라의 시대적 변화의 요구를 압박받고 있는 물류산업의 투명성과 강건화 측면에서 많은 도움이 될 것을 기대한다.

참고로 아르셀로미탈(룩셈부르크), 고베제강(일본), NSC(일본), JFE스틸(일본), 보무강철(중국) 등 글로벌 경쟁사들은 이미 물류자회사를 통해 지속적인 물류경쟁력 강화를 도모하고 있다.

특히 물류선진국인 일본의 경우 ‘물류총람’에 의하면 종합상사와 제철회사 등 대기업의 물류자회사가 일본 내 3PL(3자물류) 업체 50개사 중 20여 개사 포진해 있으며 성공적으로 그룹사의 물류를 통합하고 효율화하고 있는 실정이다. 하지만 유독 우리나라만 포스코터미날의 물류통합에 대해 해운업계의 반응은 일방적으로 부정적이다.

그러나 회사의 설명을 살펴보면 충분히 이해는 된다. 우선, 앞선 사례와 같이 선진 철강사들이 물류자회사를 통해 물류 위기를 극복해 왔으며 여전히 최고의 경쟁력을 유지하고 있다. 포스코그룹도 포스코터미날을 통해, 포스코 글로벌 공급망의 체력을 키워 그들과 글로벌 경쟁에서 살아남고자 하는 것이다.

필자는 포스코터미날의 물류통합을 보며 물류산업의 변화를 선도하는 국민기업으로서 우려보다 기대가 사뭇 크다. 물류업계와 해운선사들은 포스코의 물류자회사 통합에 대해 부정적인 입장이고 특히 해운업계는 결사반대를 외치고 있다.

아마 해운단체들이 협회, 총 연합회, 노조, 해수부, 해운전문가 등을 총 동원해서 포스코 물류자회사 출범을 강력히 반대하는 이유는 그들이 지난 수십 년간 향유했던 엄청난 이익이 감소될 까 전전긍긍하기 때문이라고 추측한다.

사실 필자도 업계에만 30년 가까이 종사했지만 늘 인지했던 사실은 포스코의 물류를 위탁받아 수행하면 엄청난 마진을 획득할 수 있다 보니 협력사들은 사생결단으로 포스코와 같은 글로벌 기업과 계약을 유지하고 싶어 한다. 이렇다보니 협력사들은 생존을 위해 운임 등의 담합을 서슴지 않고 반복해왔으며 공정거래위원회로부터 과징금 처벌을 받아온 것도 사실이다.

물론 기존 협력운송사 관점의 수익추구와 화주인 포스코그룹 관점의 물류효율화가 상충될 수 있는 여지는 있지만 물량을 확대하고, 현재 추진 중인 혁신적인 복화(Match-back)로 공차 및 공선 회항을 획기적으로 줄이면서 운송수단에 물건을 실어 화주, 운송참여사, 물류법인 모두에게 유리한 구조를 유지하는 것이 공급망 관점에서 최선이며 물류법인이 이러한 역할을 충분히 수행할 수 있음은 물론이다.
이젠 글로벌 최고의 해운선사인 머스크사가 파멸적 경쟁(destructive competition)이란 말을 선언하면서 촉발된 해운업계의 치킨게임이 이제 상시의 이야기가 되었고 물류업계 또한 무한경쟁의 대상이 된 것이다.

그럼에도 불구하고 아직도 과거에 자신들이 누렸던 과도한 수익률만 고집하려 포스코 물류자회사의 출범 자체를 가로 막는 것은 시대정신을 망각한 처사일수 밖에 없다고 본다.

지금 세계는 직영물류 아니면 계약물류만이 존재한다. 그런데 아직도 대한민국은 2PL(2자물류), 3PL(3자 물류)로 프레임을 씌워 구분하면서 2PL은 대기업이 하는 것이어서 문제가 심각하고 3PL은 중견중소기업이 하는 사업이라 보호받아야 하고 한발 더 나아가 사기업 총수일가의 물류 일감 몰아주기에 대한 공정위의 제재 잣대를 국민의 기업이자 재벌사기업도 아니고 공정거래법 적용대상도 아닌 포스코그룹에 들이대려 한다.

그러한 편협한 시각은 매우 잘못된 것이고 이제 업의 경계가 붕괴돼 융화가 일어나는 빅 블러(Big Blur) 시대에서 치킨게임을 하는 와중에 아직도 3PL 운운하면서 정부의 보호와 지원만 기대하는 것은 생존 경쟁력을 강화시키고 싶은 의지가 별로 없다는 점을 방증하는 것이다.

이제 물류든 해운이든 항공이든 간에 파멸적 경쟁과 글로벌 경쟁력이 필수불가결한 기업경영의 요소로 대두되고 더욱이 최근 포스코그룹이 여러 사례에서 보는 바와 같이 선도적으로 추진해온 ESG 경영을 물류업계나 해운업계도 말로만 외칠 것이 아니라 실질적인 도입과 그에 걸맞는 투자와 운영을 해야 할 것이다.

업의 경계에 전봇대를 박고 다른 경쟁자가 들어오지 못하게 진입장벽을 치면서 재무적 투자와 변화를 시도하지 않고 곶감 빼먹듯이 수익만 가져가려는 경영은 이제 그만해야 한다.

국민들이 진정 원하는 것은 자신만의 밥그릇을 고수하는데 총력을 쏟는 기업이 아니라 DHL, 쉥커, 머스크 등 해외 글로벌 기업들이 덩치를 키우고 세계 최고의 물류기업으로 업계를 선도하듯이 이제 우리 기업들도 투명하고 공정한 룰에 기초해 선의의 경쟁과 협력을 통해 산업의 균형적인 성장을 이루고 궁극적으로 국민경제에 기여하는 기업이어야 한다.

이제 어느 산업이든 기업이든 경쟁에서 살아남을 수 있는 미래지향적인 전략이 요구되며 과거에 머무르는 구태의 전략은 결코 용인될 수 없다. 할 수만 있다면 물류자회사들을 많이 만들어서 물류를 전문화 대형화로 육성하고 일자리 창출, 첨단화와 자동화된 스마트 물류시설의 투자에 집중하고 기존의 물류기업도 그러한 과정에서 전략적 협력이든 합작기업이든 M&A든간에 화주기업과 물류기업간의 혼합도 가능하고 그 와중에 경쟁력을 상실한 기업은 매각을 통해 물류사업의 확대를 꾀하는 기업이 인수해서 규모의 경제 효과를 거두는 등 산업 내 산업간 자연스러운 융·복합이 다이내믹하게 진행이 되어야 한다.

특히 해운업계가 포스코나 한전 등 물동량이 큰 기업에 대하여 ‘갑’과 ‘을’의 논리로 약자 고스프레식의 주장을 하면서 해운업 진출이나 물류자회사 설립을 저지하려는 모습은 딱하기까지 하다.

우리나라가 선진국에 들어서면서 경제성장률이 둔화되고 비례적으로 해상화물의 물동량 역시 비례적으로 서서히 증가할 수밖에 없는데 선사, 포워더(국제물류주선업체), 물류회사, 컨테이너 터미널, 관세사 등 관련 사업자간 경쟁은 극심하게 됐고 2000년대 들어서 부턴 화주가 ’갑‘이고 물론 이는 물량이 많은 협상력을 가진 대형화주의 경우에 해당하는 것이고 이와는 상반되게 중소화주들은 물량 자체가 소량이므로 선사와의 협상력이 낮다보니 이 경우에 ’갑‘은 선사이고 중소화주는 ’을’의 입장일 수밖에 없다.

더욱이 코로나 펜데믹 상황에서는 선복을 구하지 못해 수출 자체를 포기해야 하는 사례는 익히 주지하는 바이다. 중소화주를 제외하고 ‘갑’인 화주로부터 짐을 위탁받은 선사가 ’을‘이고 선사로부터 운임을 싸게 받아야 하는 포워더가 ’병‘이고, 포워더로 부터 운송을 위탁받아야 하는 운송사와 하역사가 ’정‘이고 그 물류회사로부터 실제 운송을 위탁받은 화물차주는 무가 되는 시대에 살고 있는 것이다.

과거에 선사와 컨테이너 터미널운영사, CY운송사나 ICD 운영사 등의 정기 계약을 보면 선사가 절대적인 ’갑‘의 위치에 군림하여 운송사와 터미널, CY 운영사간 경쟁을 부추기면서 요율을 후려치는 일이 비일비재했다.

그 이유는 선사가 특정 컨테이너 터미널에 기항을 해야만 그 순간부터 하선, 양하, 선적, CY 장치, 통관, 내륙운송 등 온갖 물류서비스가 진행이 가능하므로 당연히 선사의 화물을 누가 계약하느냐가 하역사나 운송사에겐 절대 절명의 관건이 된다.

따라서 웬만하면 선사가 요구하는 대로 응할 수밖에 없는 게 현실이며 일례로 라인 운송사라는 것도 특정 선사 라인으로 입항한 컨테이너는 무조건 라인운송사가 내륙운송과 CY업무를 대행할 수 있으므로 선사의 영향력은 거의 절대적이다.

따라서 늘 선사는 운송사, 터미널운영사 등에 대해 수퍼 ‘갑’질을 일삼는 일이 흔했고 필자가 현직에 있지 않는 지금도 그 부분은 크게 변하지 않았을 것이다. 그럼에도 불구하고 해운협회는 언론사와 국회에서 늘 대기업 화주기업이 ‘갑’질을 하고 자신들은 늘 ’을‘의 입장이며 약자의 위치라고 하소연을 하는 전형적인 내로남불 주장에 어처구니가 없다. 따라서 지금도 그 밥의 그 나물 식으로 산업을 재단하고 경계를 치고 장벽을 세우면서 그들만의 리그로 살아가는 것은 이제 기업의 존립을 보장하기 어렵다고 본다.

만약 여태까지의 관행대로 물류나 해운이 같은 길을 걷는다면 영세한 중소기업은 도산하기 쉽고 화주들 역시 힘들어질 뿐인 것이다.

그간 포스코는 선·화주 상생 모범기업으로 평가를 받아온 기업이고 특히 국내 선사와 장기 전용선 계약을 통해 국내 해운·조선 산업 발전에 기여해 온 것으로 알려져 있다.

이제 포스코그룹은 전문화된 물류자회사를 육성해 그룹 물류경쟁력 향상을 추진하되 물류협력사들을 지원하고 포스코그룹 공급망 전체의 경쟁력 강화를 추구하며 협력사들과 파트너십에 기초한 동반성장을 추진하며 국내 물류산업 발전에 기여하고 나아가 국민경제의 안정적 성장에 이바지 할 수 있을 것으로 기대한다.

이제 국민의 기업 포스코그룹의 물류통합이 첫 발을 내딛었다. 앞으로 거시적이고 국민경제 관점에서 포스코터미날의 물류통합이 성공적으로 추진되길 기대한다.

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