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[부산=NSP통신] 임창섭 기자 = 최근 LG경제연구원이 발간한 ‘LG료망중국(China Insight) 11월호’(제37호)에 중국과 관련해 매우 눈길을 끄는 내용이 실렸다.

중국의 유명 경제주간지 ‘신차이푸’의 창간 10주년 기념 특집호를 다뤘는데 이 특집호에는 지난 10년간 중국에서 성공한 4개 회사의 대표적인 비즈니스 모델과 10인의 기업가들이 집중 조명돼 있다.

성공한 비즈니스 모델로 꼽힌 4개사는 레이스조명, 신둥팡, 징둥상청, 텅쉰 등이었으며 기업가 10명에는 량원건, 류용싱, 션원룽, 마윈 등 기라성 같은 스타경영자들이 망라됐다.

연구원은 중국 토착기업들의 경쟁력 수준을 가늠해보고 중국 경영 및 비즈니스의 왕도가 무엇인지를 함께 생각해보는 좋은 기회가 될 듯하다고 밝혔다.

본 통신사는 중국의 10년을 들여다본다는 의미에서 ‘LG료망중국(China Insight) 11월호’에 실린 중국의 회사들을 모델별로 게재하고자 한다. 스타경영인은 모아 소개한다.(편집자 주)

[1] 레이스(NVC)에게 역전승을 안겨준 유통모델

원자재 가격 상승과 노동력 부족 현상이 뚜렷해지고 있는 요즘, 전통 제조업체들은 유통모델의 혁신을 통해 고성장의 길로 나아갈 수 있을까.

광둥성 휘저우(惠州)시에 위치한 레이스 조명은 이 질문에 완벽한 답을 제시했다.

1998년 12월에 설립된 레이스조명은 1999년 매출액이 2700만 위안으로 포산(佛山)조명의 4.5%, 양광조명의 15.8%에 불과한 아주 작은 회사였다.

하지만 10년 뒤 매출액은 20.89억 위안으로 포산조명과 양광조명을 제압하고 중국 조명시장 1위 기업이 되었다


레이스조명의 빠른 성장은 수많은 벤처캐피탈의 주목을 받아 소프트뱅크가 두 번에 걸쳐 3200만 달러, 골드만삭스가 2008년 9월 3700만 달러를 투자했다. 2010년 5월 레이스는 홍콩 주식시장 상장에도 성공했다.

레이스조명의 고성장은 최근 10년간 연평균 20%에 달하는 조명업계의 높은 성장과 극도로 분산된 조명시장 구조와도 무관하지 않다.

하지만 이 회사의 성공은 시장상황보다 판매모델 혁신에 힘입은 바가 훨씬 더 크다. 레이스조명은 설립 후 여러차례 유통경로 변화를 모색해왔다.

업계 최초로 전매점(대리점) 방식을 도입했으며, 운영센터 모델 및 조명설계사들과의 무형의 협력채널 시스템을 운영했다. 이렇게 유통 효율성을 극대화한 결과 연평균 55%에 달하는 성장을 달성할 수 있었다.

레이스조명은 설립 당시 자금이 부족한 상황에서 매체광고를 포기하고, ‘3만 위안의 보조금 지급을 통한 전매점 오픈’ 전략을 실시했다. 가맹점들로부터 가맹비를 받지 않았을 뿐만 아니라 3만 위안의 인테리어 보조금을 지원했다.

그러자 가맹을 희망하는 중개상들이 앞다퉈 몰려들었고, 레이스조명은 그 중 가장 우수한 중개상만을 뽑아 독자적인 유통채널을 조기에 확보하는 기대 이상의 효과를 거두었다. 이 같은 전략은 레이스가 외국계 거대기업들과

본토 제조업체들 사이에서 시장 지위를 굳히는데 큰 도움이 되었다. 레이스 전매점은 2000년 7월 선양에서 첫 선을 보인 뒤, 전국적으로 빠르게 확산되어 2003년 300여개, 2004년 600여개, 2005년 1000여개로 늘어났고 2010년 말 현재 모두 2810개에 달한다.

전매점 모델이 일정기간 성공적으로 운영되고 난 뒤 몇가지 문제점이 드러났다.

첫째는 많은 경쟁업체들이 레이스의 비즈니스 모델을 고스란히 모방했다는 것이고, 또 하나는 중개상들이 관할 지역 이외 지역에까지 판매망을 확대해 시장질서와 가격구조를 문란하게 만드는, 이른바 ‘촨훠(??)’ 현상의 출현이었다.

이에 대응해 레이스조명은 유통채널을 업그레이드하고 운영센터를 설립하였다. 운영센터는 각 지역에서 영향력이 가장 큰 전매점에 맡겨, 자신의 판매 터미널을 유지할 뿐만 아니라 해당 지역 내 상품 배송, 브랜드 서비스, 시장질서 및 판매규율 유지 등에 책임을 지게 했다.

운영센터 설립 이후 소규모 판매상은 더 이상 레이스조명이 직접 관리하지 않고 해당 지역 운영센터가 관리했다.

운영센터를 설립한 실제 목적은 판매권 집중과 관리권 위임을 통해 종전의 독립 중개점 및 전매점 공존 시스템에서 운영센터 책임제로 전환하는 것이었다. 이익과 권한 두 측면에서 동기부여가 된 각 운영센터는 3, 4급 시장으로 빠르게 진출해 나갔고, 이에 따라 레이스조명의 전국적인 판매망 구축에 가속이 붙게 되었다.

레이스조명의 유통 전략이 이것뿐이었다면 그리 대단하다고 할 수 없다. 사실, 레이스의 유통전략 중에서 가장 빼어난 전략은 무형의 연구개발 채널이었다.

일반적인 상품과는 달리, 조명상품 판매에는 보이는 채널뿐만 아니라 보이지 않는 무형의 채널도 존재한다. 여기서 말하는 무형의 채널이란 수많은 인테리어 회사, 장비회사, 설계사무소, 설계사, 인테리어공, 수리공, 전기공 등 조명상품의 판매에 영향을 미치는 모든 역량을 가리킨다.

통계자료에 따르면 60%이상의 조명 상품, 특히 공정용 조명의 판매량은 무형의 채널로 관련을 맺고 있는 설계사 집단이 사실상 결정한다고 한다.

레이스는 이러한 조명시장 특성을 간파하고 독특한 방법으로 문제를 풀어나갔다.

첫째, 중개상들을 동원하여 전문적인 마케팅팀을 조직했으며, 팀원들에게 전문적인 교육을 시키고 관리했다.

둘째, 해당 지역의 인테리어회사와 설계사무소들과 자주 연락하고 방문하여 전문설계사들과 긴밀한 관계를 구축했다.

셋째, 인테리어회사와 설계사무소의 전문가들을 정기적으로 초청하여 회사를 견학하도록 함으로써, 레이스 상품에 대한 이해도를 높였다.

마지막으로, 설계회사와 설계사무소들의 활동을 갖가지 방식으로 지원했다.

이러한 마케팅 방식을 통해 레이스와 무형채널 관련 기업들의 이익을 하나로 묶을 수 있었다.무형 채널의 판매수익에 대한 공헌은 상품 구조에서도 엿볼 수 있다.

상업조명과 공정조명이 전체 수입에서 차지하는 비중이 거의 80%에 달하는 반면 가정용 조명은 20%에도 못 미친다. 유형채널의 전시 효과와 무형채널의 마케팅 효과가 상호결합하여 레이스 유통채널의 판매역량을 효과적으로 제고시켰다.

성공적인 유통 개혁 이후 레이스 조명은 이 같은 경험을 해외시장에 옮겨심는 작업에 착수했다. 2007년 10월 레이스는 말레이시아에서 첫 번째 해외 플래그숍을 오픈했으며, 그 후 태국, 베트남, 인도네시아, 브라질 등에도 잇달아 진출했다. 현재 해외 전매점 수는 약 200개에 달한다.

현재 중국 조명산업은 브랜드 경쟁 단계에 들어갔다. 유통개혁을 성공적으로 완성한 레이스조명은 향후 브랜드 구축을 목표로 설정할 것으로 예상되는데, 이는 레이스에게 또 다른 성장공간을 펼쳐줄 것이다.

임창섭 NSP통신 기자, news1@nspna.com
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